Modstand i organisationen - den bekvemme sandhed for lederen

"Jeg har brug for at finde ud af, hvordan jeg håndterer modstanden i organisationen ;-("

SMS-beskeden var fra en leder, jeg coacher, og var hans formulering af, hvilken udfordring, han gerne vil have hjælp til at løse.

En udfordring,  jeg har hørt ledere formulere de sidste 20 år. I coaching og ledertræning - i uformelle samtaler og som fælles ledelsestemaer.

En udfordring, der holdes 100-vis af ledelseskurser i at lære at håndtere. Hvert år. I Danmark. Og som alle kurser i forandringsledelse er bundet stærkt op på.

En udfordring, der er forsket i i de sidste 50 år. Edgar Schein, Chris Argyris og Peter Senge er alle store ledelsesforskere, som har udfordringen som omdrejningspunktet i deres arbejde med at forstå, hvordan organisationer forandrer sig.

En udfordring - som jeg rent ud sagt er dødtræt af at høre om!

Forstå mig ret. Jeg er som sådan ikke træt af udfordringen. Ikke mere, end jeg er træt af dårligt vejr. Men jeg er træt af at høre om ledelse af modstand i organisationer PÅ DEN SAMME MÅDE.

For der findes jo netop ikke dårligt vejr. KUN FORKERT PÅKLÆDNING.

Og når så mange, i så lang tid og med så stor vedholdenhed, peger på netop "modstand i organisationer" som væsentlig(ste) hurdle i udvikling af organisationer - ja - så er det måske på tide kreativt og provokatorisk at udfordre opfattelsen. Og udfordre de gængse løsninger på problemet. Og måske på den måde, at finde helt nye veje.

For hvad nu, hvis "modstand i organisationen" kunne løses innovativt?

Innovation kan forstås som nye, værdiskabende løsninger på eksisterende problemer. Det kræver kreativitet, vilje, mod og tålmodighed at skabe innovative løsninger i organisationer.

Sværest er det, at skabe helt nye måder at samarbejde, lede og samtale på i organisationer, fordi social innovation rører ved noget så grundlæggende som identitet, gruppedynamik og organisationskultur.

Men hvad nu, hvis vi leger med tanken ... at vi kan løse problemet med modstand i organisationen, ved mere grundlæggende at ændre vores tilgang til problemet.

Du skal øve dig i at se verden på ny
"Du kan ikke løse et problem på samme erkendelsesniveau, der skabte problemet. Du må lære at se verden på ny", sagde Albert Einstein. Og det er netop kilden til at skabe innovation.

Men ... hvordan lærer man at se verden på ny?

Tjaa, man øver sig!

Og det er svært, uvant, mærkeligt og utrolig sjovt. For det, man øver sig i, er at bryde sine fastlåste tankemønstre, ved at prøve at tænke på helt nye måder. Og lige om lidt giver jeg dig 2 værktøjer, som du kan øve dig i for at se din verden på ny!

MEN HAR DU EGENTLIG LYST TIL AT ØVE DIG?

Mange ledere har ikke! Og derfor er det måske en bekvem sandhed, at det er medarbejderne, der er problemet.

Men er det egentlig det?

Det er min opfattelse, at det ofte er netop lederens egen modstand mod forandring af egen verdensopfattelse, der afholder ham fra at søge nye løsninger på sin udfordring.

ET EKSEMPEL

Forleden holdt jeg en workshop "Sådan leder du innovation i hverdagen", for 45 ledere i det offentlige. Workshoppens mål er at udforske det personlige lederskab i sammenhæng med innovation. Så længe opgaverne i workshoppen var nogle, lederne kunne tale fornuftigt og reflekteret med hinanden om, var alle glade. De talte engageret om mod og om at være rollemodel i innovationsprocesserne.

Men i det øjeblik, instruksen var, at lederne skulle tie stille og i stedet udforske og udforme et stort stykke karton til en abstrakt skulptur, blev stemningen en anden.

Alle gik i gang med at eksperimentere med materialet. Men med forskellige tilgange til opgaven:

  • Nogle fortsatte med at tale sammen.
  • Andre smågrinte, krøllede kartonen lidt sammen og lænede sig tilbage i stolen og så på de andre.
  • Andre igen lod til virkelig at fordybe sig i at skabe en abstrakt skulptur.
  • Og nogle løste opgaven hurtigt og rutinepræget for derefter at fordybe sig i deres smartphone.

Det var de samme 45 ledere, der netop havde syntes, det var SÅ rigtigt og fornuftigt at innovationsledelse handler om at være modig og at være rollemodel på vejen mod det endnu ukendte!

Men da de selv stod i det "endnu ukendte", slap modet op til at tage ansvar for selv at gå forrest i forandringer. Og mange af lederne reagerede ... på en måde, vi kunne opfatte som modstand mod forandringer.

NU MÅ DU SELV I GANG MED AT ØVE DIG!

Jeg kender - og bruger selv - mange systematiske metoder, der får mig i et andet gear. Og jeg deler dem gerne - her er bare 2 af mange:

Det modsatte er også sandt
Tag fat i din gængse opfattelse af modstand i organisationen, og lav mindst 10 bud på, at det modsatte er sandt.  Her kommer jeg med nogle bud - fortsæt selv listen.

  1. Modstand er noget, der skaber stor værdi i organisationen. Fordi modstand gør mig opmærksom på at der kan findes kritik, og denne kritik hjælper mig at bremse op og overveje om jeg er i gang at skabe en organisation, der undertrykker kritik og forherliger konsensus.
  2. Modstand er en gave til mig som leder. Fordi det tydeliggør den opgave, jeg har i at lede mennesker på en etisk ansvarlig måde.
  3. Modstand er let at håndtere. Fordi jeg kan se, at det ikke er rettet mod mig personligt, men er udtryk for en naturlig ængstelse for det ukendte.
  4. Modstand er ...

Når du har lavet din liste, så løb den igennem og træk det ud, du umiddelbart kan bruge i dit lederskab. Og brug de næste dage til at eksperimentere med at vende lort til lagkage, når du møder modstanden i praksis. Vær tålmodig. De færreste eksperimenter lykkes første gang.

Lad så listen ligge præcis en måned. Og vend så tilbage til den med fornyet kraft - hvad kan den lære dig? Og hvor har din egen modstand mod at gennemføre dine nye handlinger været?

Lær af tilfældige stikord
En anden metode er, at give sig til at udforske modstanden i organisationen ved at lege med tilfældige associationer. Brug f.eks. stikordskort til Pictionary eller Tegn-og-gæt, for at få hjernen til at arbejde med helt tilfældige ord.











Fortsæt sætningen "Modstanden, jeg møder som leder, er ligesom...

Et kunstgalleri, fordi ... Jeg har en forventning om, at når jeg går på galleri, bliver det en god oplevelse, i den dobbelthed, der er mellem æstetik og provokation. Jeg bliver ikke tiltrukket af kunst, hvis ikke jeg bliver en smule provokeret og overrasket. Det SKAL kunst gøre ved mig. Kunst skal ikke bare underholde og dekorere - det skal også gøre mig nysgerrig. Hvis jeg ser på modstanden i min organisation, som værker i et galleri, kan det hjælpe mig til at se, at modstanden vil noget med mig. Ligesom god kunst, vil.

En regndråbe, ford ... Regndråber er klodens åndedrag. Regndråber kommer fra jorden selv, og alt det, vi har påvirket jorden med, fordamper, fortættes og falder som dråber påny. Det betyder for mig, at jeg må se, at modstanden er en re-cycling af det, organisationen har været igennem. Gamle handlinger, de er sivet ned i jorden; som nye planter har taget næring af; som de udånder og lader fordampe - blot for at de kan fortættes igen. Det er altså ikke medarbejderne, der har modstand - men nærmere den kultur, som vi er med til at reproducere, der er modstanden.

Fortsæt selv med "vifte om næsen", volleyball og flad, som de næste ord på mit Pictionary-kort TILFÆLDIGVIS er.

Først tænker du måske: det er absurd og giver ikke mening. Eller det er for søgt. Men som sagt: innovation kræver tålmodighed, mod og vilje ud over kreativitet. Så måske skal du ikke afvise det, du opdager - måske skal du netop have modet til at bruge associationerne til at gøre noget helt nyt i praksis!

Det skal vel ikke være din egen modstand, der blokerer for forandring i organisationen, vel?

OK - NU HAR DU HOLDT VED SÅ LÆNGE - SÅ HVAD ER MODSTAND EGENTLIG?

Hvis vi effektivt skal se verden på ny, kan det også nogle gange kræve en bevidsthed om, hvilket niveau af erkendelse, vi kommer fra. Og når det drejer sig om modstand, stammer opfattelsen fra psykologien.

Modstand - er individets forsvarsværk
Grundforståelsen er, at når mennesket bliver udsat for uhåndterbare krav, vil hun opleve angst og hendes ubevidste reaktion vil være forsvar. Forsvaret tjener umiddelbart til at beskytte hende i situationen, men vil hurtigt udvikle sig til egentlige forsvarsmekanismer, som hun - igen ubevidst - tyer til, når nye, lignende krav fremsættes. Det kan give en psykologisk nedbrydende spiral: jo mere hun har brug for at håndtere kravene, jo mere forsvarer hun sig. Også når hun egentlig ikke ønsker det. Fordi forsvaret er ubevidst.

Forsvaret vil ofte af andre tolkes som modstand. Og det er det jo også i en psykologisk forstand. Psyken udøver modstand, for at forsvare sig mod angst og uhåndterbare krav. Og for at bryde modstanden, rådes man til at bevidstgøre sine forsvarsmekanismer gennem terapeutiske samtaler, hvor terapeuten hjælper klienten til at reflektere dybt over sig selv og sine handlemønstre..

Når det drejer sig om ledelse og modstand i organisationer, ligger opfattelsen af problemet og løsningen i 1:1 forlængelse af denne psykologiske opfattelse. Modstand er et psykologisk forsvar mod krav og forandringer, og kan bearbejdes gennem forskellige typer af bevidstgørende og reflekterende samtaler i organisationen.

Supervision, coaching, dialog - vi må kunne tale om det ... og det vil gå op for os, at vi er bedre tjent med at erstatte modstanden med aktiv deltagelse.

Modstand er dét, vi er fælles om
Måske kender du det, at den enkelte medarbejder sådan set er fornuftig nok - men det er, når medarbejderne samler sig i grupper, modstanden opstår?

Du er ikke den eneste! Og også denne type modstand kan psykologien forklare: Mennesker er oftest mere angste for at blive udstødt af gruppen, end de er for at gøre noget, der i deres personlige opfattelse er forkert. Bare tænk på krigsforbrydelser ...

Behovet for tryghed og sikkerhed er et basalt behov. Mennesker vil søge mod andre mennesker for at få det opfyldt, fordi det ligger dybt i os, at vi ikke kan overleve alene. Og for at få tryghed og sikkerhed i gruppen, viser vi hinanden, at vi har mere, der samler os end splitter os. Gruppedynamik, kaldes det.

Og vi er klar til at forsvare os, hvis vi trues som gruppe. Også selvom det betyder, at vi holder fast i nogle fælles opfattelser, der kun har den værdi, at vi er fælles om at have dem. Fordi netop det, at have en opfattelse MAGE TIL DE ANDRES er værdifuldt i sig selv. Gruppetænkning, kaldes det.

Årsagerne til modstand i organisationer skal oftest findes i gruppedynamik og gruppetænkning. Når noget nyt skal skabes, betyder det jo, at noget af det gamle må skrottes. Den fælles opfattelse af gode og rigtige handlinger, tanker og følelser, skal revideres for at skabe nyt.

Men gruppetækningen og gruppedynamikken udløser skrappe sanktioner mod dem, der melder klar til forandringer: Hvis du begynder at adskille dig fra gruppens fælles opfattelse, er du ikke en af vore. Og så skal du kanøfles.

Modstand i organisationen er som en andegård. Det er ikke altid det nye i sig selv, der skaber modstand. Men dét, at det nye kan opfattes som en trussel mod det kendte, trygge og sikre, vi har sammen - dét, udløser modstand.

PY HA - AF EEN DER IKKE GIDER MERE OM MODSTAND, SKRIVER DU SØRME MEGET, KATRINE

Jeps, for jeg havde meget på hjerte, Sommerferien har bygget sig op i mig som lagre af energi og nu vælter det ud i store, doser. Det håber jeg, du tilgiver.

Jeg glæder mig bare sådan til at coache lederen, der havde brug for nye vinkler på sin udfordring med modstand. Vi skal ud at gå en tur sammen og lade landskabet inspirere til at se modstand i organisationen på ny. Måske skulle du også forlade dit mødebord og gå en tur!

Kommentarer

katrine_schumann_contact.png

Skriv til Katrine

{{returnmessage.message}}

Tak for din henvendelse. Jeg vender tilbage så hurtigt som muligt.

Noget gik helt galt under afsendelsen. Prøv igen ... eller kontakt os venligst pr. telefon.

Din profil er oprettet men der er noget galt med den email du har angivet og vi kan derfor ikke sende dig emails.

Er "{{returnmessage.form.email}}" helt korrekt?

Kontakt venligst agrobalance.dk

Du skal udfylde emailadresse Den angivne emailadresse er ikke korrekt