It all starts with listening

Lytter du efter? Hører du, hvad der bliver sagt, når du taler med andre?

Ja da, selvfølgelig gør du det!

  • "Vi skal have nogle bedre rammer";
  • "Vi har brug for en anerkendende arbejdsplads";
  • "Vi har en fagkrig kørende".

Ved du, hvad jeg taler om? Hører du selv det her - eller noget, der minder om det - i din hverdag?

Spørgsmålet er, om du virkelig lægger mærke til dét, der bliver sagt. Eller om du egentlig mest gætter på, hvad den anden mener. Så du kan tage stilling til, om I mener det samme. Eller er uenige. Og hvad der så skal ske. Og hvad du så vil sige.

"It all starts with listening," siger Otto Scharmer i introduktionen til Teori U - lederskab, der åbner fremtiden.

Og ja, ja, selvfølgelig gør det, det. Det er jo banalt nok. Og lad os så komme videre til det vigtige. Det om ledelse og emergens og presencing. For det er vel det, Teori U handler om ... eller?

(Og er det egentlig ikke ved at være lidt passé, det der Teori U noget? Vi har prøvet det i ledergruppen, og det virkede (heller) ikke. Så deet ...)

"It all starts with listening."

Det hele starter med, at vi lytter.

Hæng på. Lad være at afvise det. Lyt lige med på, hvad jeg har at sige.

Lad os sammen være tålmodige et øjeblik, og prøve at forstå, hvad det egentlig vil sige. At lytte. Og hvorfor det er så banalt og så svært på samme tid. Og hvorfor det, at lytte, er så stærkt, at det kan skabe forandringer i organisationen.

Lad os lytte til en samtale mellem to ledere, som taler om en medarbejder:

- "Jeg er bekymret for, om hun formår at holde overblikket i pressede situationer."
  - "Ja, hun lader sig presse og går nærmest i panik, når der sker noget uforudset."
- "Ja, og så sender hun bare aben videre opad i systemet."
  - "Og det dur bare ikke, for det er hendes ansvar."
- "Ja, hun må tage ansvaret på sig. Og ikke lægge det på ledelsen."
  - "Ja, nemlig. Lige præcis. Det er dét."


Umiddelbart lyder det som om, de to ledere har en samtale om en medarbejder og at de er enige om, at hun har nogle problemer. Når den ene siger noget, svarer den anden bekræftende: "Ja," og bygger videre "og ...".

Det lyder også som om, de er enige om, hvilke problemer det er og hvordan medarbejderen skal løse det: "Hun må tage ansvaret på sig. Og ikke lægge det på ledelsen."

Så sagen er klar: Der er et problem og der findes en løsning. Og lederne kan komme videre.

Men ved de egentlig, hvad de er enige om? Har de hørt, hvad den anden har sagt? Eller har de gættet, konkluderet og taget deres eget næste træk på den baggrund?

Når den ene siger: at holde overblikket i pressede situationer. Gad så vide, hvad det egentlig er, hun tænker på? Hvilke situationer og hvilket pres og hvilket overblik? Hvordan ser hun det, hos medarbejderen, hun er bekymret for? Og på hvilken baggrund bedømmer hun, at der er tale om noget, medarbejderen ikke formår?

Vi ved det ikke, for det næste træk i samtalen er: "Ja, hun lader sig presse og går nærmest i panik, når der sker noget uforudset." Og det gensvar er lige så abstrakt som dét, det var svar på. Abstrakt i den form, at det er overladt til vores fantasi at forestille os, hvordan det helt konkret ser ud, når medarbejderen lader sig presse og går i panik, når der sker noget uforudset".

Nu ved jeg jo ikke med dig, men selv har jeg en ret visuel fantasi. Så når jeg tage ordene for pålydende, så ser jeg en person klemt fast i en stor presse i et mørkt rum. Og dér ligger hun og spjætter med arme og ben og skriger og har øjnene vidt åbne, men kan jo ikke se, hvad der foregår omkring hende. Presset situation, uden overblik og i panik. Kan du se det for dig?



Men jeg tror faktisk ikke, det er dét, der menes i samtalen mellem de to ledere.

Problemet er bare, at det (for)bliver indforstået, hvad der menes. Og med mindre, de begge refererer tilbage til nøjagtig samme situation, hvor de begge selv var til stede, så kan de ikke vide, om de taler om det samme.

It´s all in your head
Peter Senge - ledelsesforskeren med "Den 5. disciplin" i den lærende organisation - kaldte dét, at vi afdækker forandringsbehovet i abstrakte termer og beslutter nye handlinger på denne abstrakte baggrund, for "ladder of inference".

Beklager, men modellen er ikke oversat til dansk - den ser sådan her ud (Senge, The Fifth Discipline Fieldbook):


Ideen med stigen er at vise, at vi - helt umærkeligt, ureflekteret og meget hurtigt - går fra at have observeret data til at handle. Og ikke på baggrund af det, vi faktisk kunne se og høre. Men gennem alle vores spontane følgeslutninger.

Følgeslutningerne kan forstås som en filtrering af data, vi vælger at lægge mærke til OG tillægger mening fra et personligt og (organisations-)kulturelt perspektiv OG skaber os yderligere forestillinger om OG drager konklusioner fra OG passer til vores overbevisninger.

Peter Senge kaldte også følgeslutningerne for vores "mentale modeller", og påpegede at vi i hverdagen primært arbejder for at BEKRÆFTE vores mentale modeller. Det er på alle måder nemmest, for så behøver VI ikke at forandre os. Det er de ANDRES opgave.

Pilen "the reflexive loop" viser, at vores mentale modeller dyrker mønsterbekræftelse: vi ser dét,vi leder efter. Og vi gør det ureflekteret. Hos Otto Scharmer hedder det samme DOWNLOADING - bekræfte mønstre.

Vi er enige - om at være enige
De to ledere, der herover taler sammen, får ikke afklaret om de knytter samme betydning til "presset". Men det er deres overbevisning, at det er dét, deres kollega er. Uagtet, at de kan have meget forskellige forestillinger om, hvad det egentlig vil sige. Men på overfladen er de enige.

Og de tilsyneladende også enige om den helt rigtige løsning: "hun må tage ansvaret på sig". En løsning, der er i overensstemmelse med deres overbevisning - helt sikkert. Men muligvis ikke en fælles overbevisning. Og helt sikkert aldeles uafhængig af medarbejderens egen forståelse af sin situation.

De er tilsyneladende enige. På overfladen enige.

Og det er jo herligt. Der er ikke noget så skønt som følelsen af at være enige. For så er vi sammen om noget. Så gør det måske ikke så meget, at vi ikke helt ved, hvad vi er enige om ...

Pointen er, at hvis vi virkelig ønsker at skabe forandring, så må vi også være villige til at se på vores egne følgeslutninger. Og så at sige klatre ned ad stigen. Ned til grundlaget, hvor data er observerbar og konkret og ikke abstraktioner, som vi tror, vi er enige om.

Vi må lytte. Til det, der bliver sagt. Og ikke til det, vi tror, der bliver sagt.

Tænk sig, hvis samtalen havde formet sig anderledes. For eksempel sådan her:

- "Jeg er bekymret for, om hun formår at holde overblikket i pressede situationer."
  - "Hvilke situationer tænker du på, som er pressede?"
- "Situationer, hvor jeg kan mærke, at hun mister overblikket."
  - "Du må lige hjælpe mig lidt mere - prøv at give mig et konkret eksempel, som ligger til grund for din bekymring."
- "Her igår, hvor hun var ved at følge en ny familie, hun lige havde holdt første møde med, ud af døren. Der lagde jeg mærke til, at manden sagde: "Det er bare ikke godt nok!" og at hun så hævede stemmen og sagde: "Men det er dét, vi kan tilbyde. Og det er take it or leave it. Det er ikke mig, der laver reglerne." Lige dér kunne jeg mærke, at jeg blev bekymret."
  - "Hvad går din bekymring på?"
- "Jamen, jeg mener jo, at hun bør lade være med at hæve stemmen og lade være med at blive så firkantet: take it or leave it. Jeg kan blive bekymret om, hvorvidt hun formår at skabe et godt forhold til familien. Og det er jo det, vores arbejde afhænger af."


Dette er bare eet ud af utallige bud. Netop utallige. For når vi begynder at udforske muligheder for at blive klogere gennem samtalen er mulighederne uendelige. De kunne også have talt om lederens følelse af bekymring, som det væsentlige. De kunne have talt om, hvad overblik er. Eller. Eller.

At lytte og udforske er en investering
Det er klart, at samtalen mellem de to ledere vil blive længere af, at de går ned af stigen og spørger ind til konkrete situationer. Det er klart, at de skal være mere opmærksomme og være villige til at være undersøgende og ikke bare tilsyneladende enige. Det er klart, at det kræver, at de viser hinanden den tillid, det er, at være uvidende og udforskende sammen. Det koster at lytte og udforske, hvad der gemmer sig under abstraktionerne. Tid. Opmærksomhed. Tillid.

Men se det som en investering i fremtiden.

For det er også klart - soleklart - at den løsning på lederens bekymring, de når frem til, vil være mere rodfæstet og realistisk, end: "Hun må tage ansvaret på sig." Det vil være langt tydeligere for dem begge, hvad de taler om. Og langt lettere at finde en løsning, som reelt passer til lederen.

For det er jo ikke medarbejderen, men lederen, der skal gøre noget. Noget, som er tilpasset hende selv, medarbejderen og de pressede situationer. Og det "noget" kan hun kun finde, hvis hun for en stund slipper sin overbevisning og i stedet lytter, udforsker og lader nye forståelser dukke frem.

"Sometimes the fastest way to get there is to go slow. Sometimes, if you want to hold on: you got to let go.", synger Tina Dickow. Og det opsummerer i sin fineste poesi, hvorfor vi skal investere i at lytte.

For det er dér, det starter. Forandringen. Ikke i handleplaner, strategier, SWOT-analyser og beslutninger.
Hvilke forandringer kommer der ud af det, når I lytter og udforsker?

Kommentarer

katrine_schumann_contact.png

Skriv til Katrine

{{returnmessage.message}}

Tak for din henvendelse. Jeg vender tilbage så hurtigt som muligt.

Noget gik helt galt under afsendelsen. Prøv igen ... eller kontakt os venligst pr. telefon.

Din profil er oprettet men der er noget galt med den email du har angivet og vi kan derfor ikke sende dig emails.

Er "{{returnmessage.form.email}}" helt korrekt?

Kontakt venligst agrobalance.dk

Du skal udfylde emailadresse Den angivne emailadresse er ikke korrekt