For mange driftopgaver og for lidt tid til strategisk udvikling gennem HR og ledelse

Du er ikke alene. Og det handler ikke om at stramme balderne og tage sig sammen!!!

"Min udfordring er vel et klassisk problem: Jeg har for mange opgaver og for lidt tid. Jeg skal sikre klassisk drift og samtidig er forventningen, at jeg skal bidrage væsentligt med HR-perspektiver i ledelsens strategiske beslutninger. Og det er jo dét, jeg synes er spændende. Men driftopgaverne skal jo også løses."

Sådan var den første udmelding, da jeg på en workshop med HR-ledere spurgte: hvad er den største udfordring for jer i ledelse af HR?

Vi var på dette tidspunkt at workshoppen igang med at flytte fokus fra fortidens tradition for, at HR primært skal tilpasse sig den øvrige organisations behov for kompetencer og talentudvikling - og til et fremtidsfokus, hvor HR ikke er tilpassende, men medskabende på et mere strategisk niveau, og hvor HR spiller en rolle i, hvordan organisationen håndterer innovation, samskabelse og større kompleksitet.

"Hvad siger I andre til den udfordring? Hvis det også er - eller ligner - den udfordring, I har noteret jer som jeres største lige nu, så flyt fødderne, og stil jer sammen.", var min næste instruktion.

Og 3/4 af deltagerne lod fødderne tale: JA - VI HAR FOR MANGE OPGAVER OG FOR LIDT TID.

Nu kunne en umiddelbar løsning på det åbenbart store fælles problem have været, at sætte sig for at analysere opgavemængden, vurdere den og så træne i at lave daglig effektivisering og tidsstyring. Og det er da muligt, at det ville være en god løsning. For nogen. Og i nogle sammenhænge.

Men i stedet for at gribe til løsning, kan det måske være frugtbart for en stund at spørge: hvorfor er det egentlig et problem lige nu? 

For hvorfor er det ikke bare HR-ledere, der står med denne udfordring i øjeblikket? Hvorfor oplever de allerfleste ledere i organisationer, der ser sig selv som udviklingsorienterede, nøjagtigt det samme? Er de pylrede og har tabt overblikket - har de fået kollektiv stress - mangler de uddannelse - eller hvad ...?

(Og er det ikke interessant i øvrigt, at vi ofte vender udfordringen indad og gør den individuel: det er os selv, der ikke magter presset.)

Vender vi blikket væk fra individet og væk fra nuet, og kigger vi i stedet på organisationen i et mere historisk perspektiv, så dukker der et interessant mønster frem, der kan være med til at give et bud på problemets opståen og måske dets løsning:

Her går det godt!
Siden 50'erne har vi i Danmark forfinet vores måde at skabe organisationer på. Vi har forsøgt at optimere både processer og struktur på en måde, så der er mest muligt "styr på sagerne". Og ingen tid at spilde. Og ingen slør i arbejdsgangene.

En af deltagerne i HR-workshoppen fortalte at han for kun få år tilbage var postbud, og at hvert postbud fik udleveret en 70-siders instruks, der detaljeret beskrev hvordan posten skulle leveres. Der var f.eks. beskrevet, hvordan man skulle stige på en væltet postcykel og hvordan man ikke skulle tale med borgeren, men blot udlevere et kontaktkort "Ring til kundeservice", hvis man blev antastet. 70 sider.

Det kan virke absurd, men ikke desto mindre var det opbygningen af strukturer, rutiner, instrukser og regler, der har sikret, at vi nu har et velfærdssamfund, der er kanoniseret. Ledelsesmæssigt er dyderne overblik, entydighed og klare kommunikations- og kommandoveje. Det skal være nemt at gennemskue, hvor ansvaret ligger og nemt at følge op og kontrollere opgaveløsningen.

Alt i effektivitetens og kvalitetens navn. Og det har virket. Effektivt. Og i topkvalitet.

Her går det godt - send flere penge ...
Indtil for 10-15 år siden. Hvor samfundet havde nået en udvikling, hvor alt ikke mere lod sig styre og kontrollere. Fordi vi havde fået mere data-behandlingskraft gennem computerne og fordi vi havde fået mere netværks- og kommunikationskraft gennem internettet.

10-15 år siden. Det er faktisk ikke så længe siden. Hvis du er i tvivl om, hvad det har betydet, så klik ind på denne video, som godt nok er fra 2008 - og på den måde allerede håbløst gammel. Men det giver en god ide om, hvor hurtigt samfundet har udviklet sig siden IT-revolutionen.

Og det, der skete med vores organisationer, da vi fik helt anderledes informationsteknologiske forhold, var, at organisationernes entydige og kontrollerbare systemer ikke mere var effektive. Informationsudvekslingen skabte en kompleksitet, som endda betegnes hyperkompleksitet - altså ikke bare komplekst, men super-over-ekstremt komplekst.

Information kan ikke mere styres. Det betyder nedbrydning af de entydige kommunikationsveje. Tab af overblik. Kollapset planlægning, fordi verden ændrer sig stadigt hastigere. Underminering af styring og kontrol. Og erodering af de klassiske lederdyder.

"Du kan ikke løse et problem på det samme bevidsthedsniveau, hvor det opstod," er Einstein kendt for at have sagt.

Næ, men derfor kan vi jo godt prøve, ikk?

Svaret på nedbruddet af de traditionelle organisatoriske strukturer og processer blev i høj grad - og bliver det stadig her i 2015 - at gøre mere af det, der engang fungerede. Bare tilpasset:

Mere kvalitetssikring. Mere dokumentation. Mere tidsstyring. Mere entydige arbejdsgange. Mere planlægning. Mere "let's try to fix it" ...

Men samtidig er der en helt ny bølge på vej. En bølge, der samler kræfter i en grundlæggende accept af, at fortidens mønstre af overblik og kontrol - hører fortiden til. Og som snarere tager det modsatte standpunkt:

Tillid, feedback og læring, samskabelse med eksterne parter, improvisation, emergens og kompleksitet er nøgleord for denne ny-skabende bølge af organisations- og ledelsesopfattelser, der vokser gennem eksperimenter, forskning og strategiske standpunkter.


"Old news", vil du måske tænke.

Og ja - det er gamle nyheder. På idé og introduktionsplanet. I pionerarbejdet blandt frontløberne i ledelse og HR. I uddannelser og kurser.

MEN DET ER IKKE SLÅET FULDT IGENNEM I PRAKSIS

Endnu har disse modsatrettede tendenser ikke vokset sig så store og modne og sammenhængende, at de fungerer uden at de gamle traditioner udspiller sig sideløbende i organisationerne.

Vi tør nemlig ikke helt stole på, at:

  • Tillid helt kan afløse kontrol.
  • Improvisation kan afløse planlægning.
  • Kompleksitetshåndtering kan afløse overblik.
  • Feedback kan afløse instruktion.

Så derfor går vi med livrem og seler i ledelse. Og i HR arbejdet.

  • Vi dyrker selvledelse OG fastholder personalehåndbogen.
  • Vi indgår i samskabende partnerskaber OG holder virksomhedsinterne strategimøder for lukkede døre.
  • Vi sætter innovationsprojekter igang OG laver mål-og-mileplansstyring i projektopfølgningen.
  • Vi spørger medarbejderne OG træffer beslutningerne uden deres input.

Vi gør en masse dobbeltarbejde i ledelse og HR. Fordi vi lige nu står mellem 2 paradigmer, der er i færd med at afløse hinanden.

"FOR MANGE OPGAVER OG FOR LIDT TID."

Og det er udmattende, slidsomt, demotiverende og umådeligt hårdt. Ikke mindst AT BLIVE VED MED.

Billedligt talt svarer det til at stille sig midt i brændingen hvor bølgerne brydes. Der er sindssygt meget energi og kraft. Men du kan ikke blive stående oprejst længe. På et tidspunkt må du vælge: flyd med ind eller søg ud.

Joseph Schumpeter, der tælles som innovationsbegrebets fader, kaldte dette at opholde sig i hvirvelstrømmen af skabende ødelæggelse - eller creative destruction. Og forudsætningen for innovation er, at vi kan være netop dér, hvor vi både skaber noget nyt OG nedbryder det gamle.


I workshoppen gik vi igang med at udforske problemet med Teori U's mindset. Og fandt ud af, at dét åbenhjertigt at dvæle i undersøgelsen af udfordringen, gav helt nye erkendelser og dybder. Der måske kan vise sig bæredygtige og effektive i håndteringen af problemet: For mange opgaver og for lidt tid.

Kommentarer

katrine_schumann_contact.png

Skriv til Katrine

{{returnmessage.message}}

Tak for din henvendelse. Jeg vender tilbage så hurtigt som muligt.

Noget gik helt galt under afsendelsen. Prøv igen ... eller kontakt os venligst pr. telefon.

Din profil er oprettet men der er noget galt med den email du har angivet og vi kan derfor ikke sende dig emails.

Er "{{returnmessage.form.email}}" helt korrekt?

Kontakt venligst agrobalance.dk

Du skal udfylde emailadresse Den angivne emailadresse er ikke korrekt